Como mirar mas alla de la Persona y Enfocarse solo en su Conducta

Como mirar mas alla de la Persona y Enfocarse solo en su Conducta

Como mirar mas alla de la Persona y Enfocarse solo en su Conducta. ¿Podrá haber alguien que no recuerde la escena de “El Mago de Oz” en la que el viejo y bondadoso Frank Morgan, personificando al mago, es desenmascarado y expuesto como un impostor?

Dorotea y sus tres amigos, en actitud reverente, están en la habitación del mago escuchando su atronadora voz y contemplando el imponente rostro que aparece en la pantalla, cuando el perrito de la niña, Toto, se abalanza hacia un cuartito y descorre la cortina, dejando en descubierto a Morgan, que está allí manipulando palancas hablando por un micrófono haciéndoles creer que la imagen proyectada era la del mago, que todo lo sabía y al cual había que tratar con reverencia. Dorotea, enojada por el engaño, acusa al supuesto mago de ser un hombre malo. Este responde: “No soy un mal hombre; soy sólo un mal mago.”

Como mirar mas alla de la Persona

Sería útil enmarcar esta cita y colgarla en la pared del despacho de todo gerente, porque es un recordatorio de que lo que la gente hace está separado de lo que la gente es. En el campo de la gerencia tratamos con lo que las personas hacen, y no con lo que son. O al menos así es como deberíamos relacionarnos con las personas. Por desgracia, los gerentes a menudo caracterizan a las personas por sus rasgos y su personalidad, más que por su conducta. Hace siglos la Iglesia propagó su consejo: “ama al pecador, odia el pecado.”Lamentablemente, los gerentes suelen sentirse víctimas de pecados ajenos. Muchos gerentes no creen que los individuos con lo que trabajan podrían ser sus aliados; los ven como pecadores o adversarios que podrían intentar perjudicarlos.

El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien

El empleado que no parece estar motivado para trabajar bien, lo etiquetamos como “ES un holgazán.” El gerente que manifiesta una opinión discrepante “Hace politiquería y quiere triunfar a mi costa.” El jefe con quien no me llevo bien “Tiene favoritismos y comete injusticias”. Tendemos a personalizar nuestras disidencias. Atacamos a la persona más que a la conducta o el asunto que estamos tratando de resolver. Cuando tratamos con otros, el único aspecto de estas personas que estamos realmente en condiciones de tratar y juzgar es su conducta. Usted puede observarla y valorarla, puede oírla, puede describirla. Usted es un experto en materia de sus propias percepciones. Esto no significa que otra persona vaya a estar de acuerdo con lo que usted ha percibido. ¿Se acuerda de la famosa película japonesa Rashomon, que muestra las percepciones disímiles de las personas que tomaron parte o fueron testigos del mismo crimen?.

Su interlocutor no puede negar que usted haya tenido determinadas percepciones. Sólo podrá decir: “Así no fue como sucedió.”Si bien puede haber ocasionales discrepancias acerca de lo que la gente se puede poner de acuerdo.

Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones

Pero cuando se ingresa en el mundo de las actitudes y las motivaciones, éste es un terreno nebuloso. Después de haberse manisfestado usted con vehemencia en una reunión, qué sucede si alguien le pregunta: “¿ Por qué está tan enojado?”. Si usted no estaba enojado antes, probablemente lo esté tras esa pregunta, y especialmente si no se ha percibido a si mismo enojado, y tratando de explicarse, la otra persona sigue diciendo… “si, si, pero yo te vi bravo”.

O en la misma reunión, cuando usted responde seriamente a la crítica que hizo alguien de una idea que usted presentó, y otra persona le dice: “No hay necesidad de ponerse a la defensiva”, usted se pondrá a la defensiva.

Esa gente le está analizando y catalogando. Quizás usted no crea haber estado enojado o a la defensiva. En tal caso, es probable que se ponga a argumentar que no lo estaba. Mientras tanto, el tema principal se pierde de vista. Y aún cuando estuviera enojado o a la defensiva.¿Qué hay con eso?. Recuerde que analizar y catalogar es un modo de desviarle a usted del tema y, al menos por el momento, de tornarlo menos eficaz.

En oportunidades los gerentes mencionan con bastante firmeza:

“Cuando alguien cree que puede entremeterse con mi persona con impunidad, me hace sentir vulnerable. En el mejor de los casos, me siento expuesto a que me ofendan y en el peor, me siento violado. No siento que es la manera de desarrollar intimidad, deberían tocar la puerta, y no irrumpir en mi territorio”. Irónicamente, la persona en cuestión puede tener la honorable intención de decirle algo sobre si mismo que debería saber y podría ayudarlo a reflexionar sobre algún aspecto actitudinal que necesita cambio. Sin embargo, la intervención pasa desapercibida como algo útil y es percibida como valoración negativa y critica, que más que ayudar es percibida como una miniminación al sentirse puesto en evidencia, especialmente cuando es ante terceros.

Es esta intervención, percibida como innecesaria e injustificada

Es esta intervención, percibida como innecesaria e injustificada, lo que hace que tantos empleados le tengan pánico a las evaluaciones de su actividad. El objetivo de una evaluación debería ser el de ayudar al empleado a ser más eficaz. Asuntos que poco tienen que ver con el desempeño, como las características de la personalidad, incluyendo madurez y entusiasmo, aspectos tales como lealtad, son valoraciones que no pueden medirse objetivamente.

Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como

Aunque tenemos la tendencia de dar comentarios como “Déjame decirte algo objetivamente..”, todos nuestros comentarios son subjetivos, ya que son moldeados por percepciones basadas en nuestros valores, modelos mentales e historia personal. Para que un comentario pueda ser objetivo, tiene que ser un conocimiento compartido por una comunidad de individuos. De otra manera es una valoración. “Yo soy alto” por ejemplo es una valoración sobre mi estatura, ya que todo depende de la comparación con la altura del interlocutor. “Yo mido 1.84 metros ” es una observación sobre mi altura. No importa quien ejecuta la medición, siempre será la misma. Esta es una de las razones por la que existen tantas dificultades en dar feedback sobre el desempeño de las personas, ya que se hace comentarios valorativos, tratándolos como observaciones no cuestionables.

Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como útil

Se debe dar importancia a lo que el empleado hace como útil para la organización; a los resultados, a sus acciones, y no a su personalidad. Si durante el período de evaluación el empleado tiene una ejecución insuficiente, debería conectarse con la evaluación un plan de acción para mejorar esa actividad. Describir a alguien diciendo simpático, cooperador o voluntarioso para asumir responsabilidades, informa muy poco al lector acerca de la capacidad de esa persona para alcanzar objetivos acordados por la organización.

Una intervención importante por parte del que recibe las valoraciones, tratadas o no como observaciones, es pedir evidencia de lo que se escucha.

Por ejemplo, “por favor me puede dar evidencia de que mi conducta es…” “¿..en qué situaciones, circunstancias usted vió que yo…?” “¿..me podría decir más sobre…? ” La idea aquí es que sin rechazar el comentario inicial, se le ayuda al que da el feedback a enfocarse en acciones y dejar de relacionarse a la personalidad y al mismo tiempo de buscar suficiente evidencia para descubrir aspectos que a vecesnosotros mismos no podemos ver. Esto si tomamos en cuenta que lo que estamos escuchando viene de alguien que nos quiere ayudar a mejorar, donde no hay malas intenciones. Generalmente, en mi opinión, no las hay.

Los empleados habitualmente no tienen ninguna objeción contra las evaluaciones de rendimiento

Los empleados habitualmente no tienen ninguna objeción contra las evaluaciones de rendimiento y las entrevistas que están destinadas y dirigidas a aumentar su eficacia. De hecho, lejos de obtenerlas, la mayoría de los empleados acepta de buen grado una revisión y evaluación de sus logros. Pero rechazan, a mi entender correctamente, las evaluaciones que requieren una apreciación subjetiva por parte del jefe, o las que se centran en actitudes y motivos que no pueden ser observados ni medidos en absoluto. Unicamente se puede medir la conducta, y ésta debería evaluarse en función de las metas cumplidas, y no de la inversión de tiempo y energía. En suma, como empleado puede no haber tenido éxito en alguno de sus proyectos u objetivos, pero de ninguna manera debería sugerir una evaluación que ES UNA PERSONA sin éxito.

Enfatizando la noción de que hay una diferencia significativa entre juzgar

Enfatizando la noción de que hay una diferencia significativa entre juzgar a una persona por lo que es y por lo que puede hacer, le doy especial importancia en mencionar aquí que no hay ni malas personas trabajando con nosotros, ni mal intencionados inherentes a su carácter o personalidad. Para decir esto, uno tiene que ser capaz de ver la personalidad independiente de lo que la persona hace o pueda hacer.

Esta concepción encierra un desarrollo de más tolerancia

Esta concepción encierra un desarrollo de más tolerancia hacia las personas, aunque pueden no gustarnos algunas de sus conductas. Si usted analiza el concepto presentado, y lo puede aplicar, ciertamente podrá entonces relacionarse a la conducta del individuo influyendo en el, pero no atacará a los individuos. Critique usted la conducta de la gente. Detéstela, si quiere, pero respete a la persona que hay detrás de la conducta. Es importante enfatizar que los comentarios, sugerencias, evaluaciones tienen que estar dirigidos hacia la conducta del colaborador, superior u homólogo que no le gusta. Deje la personalidad y el etiquetamiento generalizado de un lado. Las organizaciones y sus individuos serían lugares de trabajo más eficientes y productivos si quienes están en ellas implementaran esta distinción.

¿Le parace a usted que Frank Morgan, el “Mago de Oz”, podría haber personificado alguna vez a un hombre malo? Yo pienso que no. .

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