Democracia en Nuestras Organizaciones

Democracia en Nuestras Organizaciones

Democracia en Nuestras Organizaciones. Este artículo está escrito en el espíritu y en un momento cuando la gente está activamente deseando libertad de participar en la definición de su futuro y la oportunidad de crear una vida llena de propósito y posibilidades; una vida de esperanzas. Es interesante que la mayoría de los gobiernos occidentales “democráticos” hayan declarado con cierta arrogancia la victoria de la caída de algunos de los gobiernos totalitarios. Aunque podemos analizar el por qué del colapso de esas sociedades, no vemos la relevancia de esto en nuestras vidas e instituciones. Podríamos decir que esas sociedades totalitarias basaban su supervivencia en el control central y la supuesta promesa de seguridad a sus ciudadanos. Aunque sus intenciones fomentaron inicialmente progreso, fueron estrangulando el espíritu humano y crearon desesperanza. Si entendiéramos que muchas de nuestras instituciones han ejercido el mismo tipo de influencia e intervencionismo y están en el proceso de alcanzar los mismos resultados, podríamos entonces escoger crear alternativas nuevas.

 

¿Dónde están esas instituciones?

Muchos van a trabajar en ellas todos los días, son las instituciones que crean nuestra riqueza como nación e individuos, son las instituciones grandes y pequeñas, del sector público y privado.

Vivimos en profundo conflicto sobre lo que creemos. Vivimos con instituciones políticas que celebran el derecho de los individuos de expresarse, de congregarse, de buscar la felicidad personal, crear propósitos individuales, y de escoger sus autoridades políticas de gobierno. Aunque a veces parece que estamos al borde del caos y la anarquía, nos adherimos a nuestras ideas, creencias y rituales. Sin embargo, cuando pasamos por la puerta de la fábrica y entramos en la empresa, dejamos nuestras creencias y valores sobre la democracia afuera en el automóvil o el autobús. Los corredores de esos edificios se han desarrollado sobre una serie de rituales y creencias diferentes.

Dos creencias principales aparecen prevalecer

. La primera, que es la más poderosa y equivalente a un credo religioso, en la gran mayoría de las corporaciones, “Sumisión a la autoridad…” El mensaje esta en todas partes, se refleja en cómo estructuramos la organización, en los sin fin de manuales sobre políticas y procedimientos. Admiramos a aquellos que llevan sobre sus hombros la responsabilidad de asegurar la sumisión. La alta gerencia se ha convertido en los guardianes de la fé y las tradiciones.

Los valores y visión

definida por esa cúpula son publicados para que los creyentes los hagan su culto, aprendan los puntos esenciales de la doctrina, y juren su compromiso. En ese mundo, el silencio y el hablar de “cosas prohibidas” remplaza la libertad de palabra; reuniones sin autorización de los de arriba se convierten en deslealtad. No estar de acuerdo y cuestionar la autoridad se convierte en “no eres un buen miembro del equipo”. Los principios mas básicos se convierten en “enemigos” en una organización donde la supervivencia se basa en la sumisión.

La segunda creencia se deriva de la primera:

Observar es mejor que hacer. En un mundo comprometido con la sumisión, el modo esencial de operacionalizar ese valor es asegurar que exista suficiente gente observando. Observar se convierte en una actividad de gran valor. En los primeros años de mi vida como consultor gerencial nunca me reuní con la gente que verdaderamente hacía el trabajo.

Pasé un sin fin de horas con gerentes, nunca se me ocurrió que ninguno de los individuos con los cuales negociaba producía el producto o servicio que podía pasar la prueba del mercado. En muchos casos, la gente que hacía el trabajo estaba en distantes plantas. Lo interesante es que nunca se me ocurrió que había algo malo con eso.

Era claro que la riqueza y los privilegios

eran distribuidos entre los que observaban, monitoreaban y auditaban a la gente que hacía el trabajo. Observar se ha establecido como algo parecido a la aristocracia. Los observadores viven en palacios, lejos de las masas de trabajadores, tratan de sobresalir y alcanzar el favor del rey o reina para recibir algún título de nobleza, gozan de privilegios mas allá de los sueños del trabajador común, aquel que produce el producto y el servicio por el cual pagamos. Esta es más una tierra de monarcas y derecho divino, que el mundo de la democracia donde cada uno ha nacido con el derecho de participar en definir el futuro de una organización.

Este es un mundo que espera que los grandes líderes provean visión, estructura y significado, especialmente para los intelectualmente y espiritualmente pobres. En la mayoría de las corporaciones la gerencia se ha convertido en una clase social, no en una serie de tareas accesibles a todas aquellas personas que demuestren capacidad para desempeñarlas.

El punto es simple, esas instituciones que producen nuestra riqueza

, que ponen la comida en nuestra mesa y proveen refugio para nuestras familias, han establecido que sumisión y control son las mejores maneras de asegurar el futuro y la prosperidad. Dió resultados a corto plazo en Europa Oriental, de la misma manera en que las malas ideas pueden dar resultados a corto plazo. Uno de los elementos que produjo el cambio, al menos parcialmente, fue el deseo de ciertos individuos de dejar de ser sumisos y ceder un mundo de seguridad, por la incertidumbre y el riesgo que implica la toma de decisiones acerca de su futuro.

¿Cuál es el futuro de las corporaciones que han basado se gerencia en sumisión? La respuesta parece no ser muy alentadora. Ya que:

  • Éxito en el futuro dependerá de que las compañías que prestan servicios y elaboran productos den una respuesta innovadora y única a sus clientes.
  • Exito en el futuro dependerá de que las organizaciones sean capaces de crear nuevos conocimientos de que las personas demuestren pasión por lo que hacen, y estén dispuestas a asumir el riesgo por sus ideas y nuevas maneras de hacer las cosas.

Si éstas son las exigencias para asegurar prosperidad y supervivencia, ¿queremos entonces seguir manteniendo las creencias de sumisión y negación de la auto expresión? Aquí hablamos sobre revolución, no revolución violenta, pero una revolución de ideas. Es cuestionar las estructuras existentes, haciéndolas relevantes con la necesidad de sobrevivir económicamente, integrando lo mejor de nuestro espíritu y los requerimientos del mercado. Por lo tanto, nuestra tarea es crear organizaciones que hagan lo que supuestamente fueron diseñadas para producir.

Sabemos que un cambio fundamental es necesario

Hablamos sin fin sobre el cambio cultural de las organizaciones; sin embargo, no será suficiente enfatizar solamente el cambio de habilidades y actitudes, aún cuando ese cambio también sea necesario. A menos que también haya un cambio en cómo distribuimos el poder y los privilegios, el control de las decisiones y los participantes en la definición del futuro de una organización, entonces los esfuerzos serán puramente cosméticos y no duraderos.

Los valores esenciales de este cambio se refieren a profundizar nuestra concepción y compromiso con servicio . Sin embargo, y aunque hablamos sobre nuestro compromiso con el cliente (interno y externo) y sus necesidades, nos encontramos rodeados con nociones de auto-interés individualista; especialmente dentro de nuestra propia organización. La manera en que gobernamos, administramos, y dirigimos nuestras instituciones es, en muchos casos, un testimonio de auto-interés.

Podemos evidenciar vocación de servicio cuando:

  • Las personas pueden actuar con genuina participación en la definición de su futuro.
  • Actos de sumisión no son favorables para una organización. Dominar y tomar decisiones por otros, también si tenemos razón, es evidencia de la falta de concepción de liderazgo como servicio a una comunidad u organización.
  • El compromiso principal es para con la comunidad.
  • Minimizamos a otros cuando definimos el propósito para y de otros, aún cuando ellos lo piden.
  • Hay un balance equitativo en la distribución de premios. Cada nivel de la organización comparte esfuerzos en la creación de su patrimonio y prosperidad expandiendo sus recursos.

Por lo tanto, cuando una organización tiene éxito en el mercado

, el dinero y los privilegios tienen que ser distribuidos más equitativamente si queremos que nuestro compromiso con el servicio tenga alguna integridad. Sin esos elementos, no se puede establecer un compromiso con servicio genuino. No podemos ser co-responsables en una organización y esperar que otros nos cuiden y se ocupen de nosotros. Por lo tanto, aquellos que no puedan concebir su propio futuro aceptarán aquel impuesto por otros. “El que calla, otorga”.

Parte de la crisis de las organizaciones que están teniendo dificultades en el mercado representa de alguna manera

, que no sólo no han sido capaces de satisfacer a sus clientes si que tampoco han sido capaces de servir a su propia gente. La manera como se movilizan las organizaciones para satisfacer a sus clientes internos y externos tiene que ver con la definición del propósito de su razón de existir, el uso del poder, y finalmente con la distribución de sus riquezas.

Nos vemos en el conflicto de, por un lado, necesitar gerentes que se mantengan firmes con sus creencias e ideas innovadoras y, por el otro, darnos cuenta de que siempre habrá personas por encima de ellos, que al sentirse amenazados podrán, sin mucho esfuerzo, minimizar esas iniciativas. La esencia de las organizaciones burocráticas es enfatizar cautela, seguridad, control y certidumbre.

Por lo tanto, en organizaciones con valores burocráticos y patriarcales las creencias fundamentales para manejar nuestras circunstancias son:

  • Manipular las situaciones y a veces a las personas.
  • Manejar la información cautelosamente a nuestra ventaja.
  • Buscar y nombra el apoyo de la alta gerencia cuando buscamos el respaldo a nuestros proyectos.
  • Ser calculadores cuando manejamos nuestras relaciones.
  • Poner atención especial a lo que la alta gerencia quiere.
  • Vivir con la creencia de que si queremos sobresalir tenemos que ser cautelosos en decir lo que pensamos y sentimos

Escoger un camino diferente en el medio de un sistema burocrático, jerárquico puede ser peligroso. Seguir un camino de riesgo, especialmente en situaciones de poca certidumbre y donde los resultados no son necesariamente los esperados, es la esencia de este camino diferente.

A veces quisiéramos trabajar para algunos de los empresarios

que se mencionan en los libros sobre cambio organizacional, con una visión clara y un estilo peculiar de liderazgo. Hablamos de la necesidad de cambio en nuestra organización y esperamos que algunos de los gurus gerenciales asesoren a nuestra alta gerencia para lograr ese cambio tan deseado. Sin embargo, cuando las cosas no resultan, culpamos a otros, especialmente a aquellos que vemos como responsables del cambio.

Todos nuestros deseos de que la gente por encima o debajo de nosotros cambie es una expresión de nuestra dependencia. Eso implica, y dicho en otras palabras, que hasta que los otros no cambien, no se puede esperar que yo cambie. Hay cierta tranquilidad cuando nos dirigen y nos indican qué hacer; uno se siente seguro. Esto implica la promesa hecha por los de arriba de que si seguimos haciendo lo que se nos pide con disciplina y compromiso, nuestro futuro está asegurado.

Cuando las organizaciones crecen

, la necesidad de control, coordinación y consistencia aumenta, y como consecuencia, aunque no fue esa la intensión, se genera un modelo de dependencia. El precio de la dependencia es nuestro propio sentido de deseperanza. Cuando escogemos un camino diferente, autonomía y auto regulación, tenemos que enfrentar nuestras propias tendencias de dependencia y el camino de la menor resistencia.

La organización de la cual tú formas parte hoy en día comenzó con un acto de valor y autonomía

Sin embargo, mientras más crecía la organización, era necesario añadir más control; las responsabilidades necesitaban definirse. A la venida de la segunda y tercera generación de los gerentes profesionales, se sembraron las semillas de la burocracia. La pregunta de ¿cómo el espíritu con el cual se creó la organización ha sido diluído? La respuesta suena a veces paradójica: la burocracia es un ciclo que se refuerza a si mismo disparado por éxito y crecimiento, y es “natural” en todo proceso de desarrollo en la vida de una organización.

El ciclo de la burocracia comienza con un contrato no explícito entre la organización y sus empleados: El contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientación de alto control y jerárquica de arriba hacia abajo. Aparentemente este desarrollo ha sido influenciado por el éxito que las organizaciones con control centralizado, claridad de roles, niveles de autoridad, la necesidad de disciplina y auto-control han tenido a lo largo de la historia.

El patriarcado también se alimenta por la necesidad de predicción

. Si no se pueden definir los resultados de antemano y no se pueden medir, entonces no es posible comenzar con el proyecto. La creencia es que las cosas que no se pueden medir no pueden ser controladas y, por lo tanto, no son manejables. El riesgo de enfatizar la predictibilidad de los resultados, aún cuando es necesario conocer los resultados, es que se presta más atención a la medición que al servicio/producto y al proceso para alcanzarlo.

Un contexto que ejemplificaría esta situación es el sistema educativo que está más interesado en las notas que en el aprendizaje, otro ejemplo extremo son los profesores que ocasionalmente le dan un punto a estudiantes para pasarlos, a veces presionados por los padres de éstos.

Resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad

es la noción de que la responsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfacción del cliente, y el compromiso de los empleados se localiza en la alta gerencia. Si se necesita un fuerte compromiso de parte de los demás, un contrato patriarcal no es lo indicado. Mientras la gente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, diseña maneras de control, asegurando buen servicio al cliente y motivación de los demás; llegará el momento que el compromiso tendrá que ser exigido, persuadido o comprado.

El compromiso legislado e impuesto es contraproducente.

El patriarcado en organizaciones crea la mentalidad buracrática y la escogencia de no-riesgo y como consecuencia, no-aprendizaje. Lo paradójico es que aún cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, o del deterioro del sistema y hasta estar de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimos pensando que nuestro problema se solucionaría si tuviésemos un patriarca que nos dirijiese mejor.

En una familia con niños, ese rol patriarcal funciona por un tiempo. Conocemos las dificultades estereotípicas de la adolescencia, cuando ya no se acepta ese modelo y la dificultad de establecer límites y normas de control, en muchos casos necesarias. Sin embargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidad de la actuación por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza los principios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia.

El segundo aspecto está relacionado con la definición de éxito

en las organizaciones, que se define a través de ganar mayores responsabilidades y poder, el premio monetario por los esfuerzos, pertenecer a la alta gerencia y tener acceso a las decisiones importantes; en pocas palabras, escalar posiciones. Sin embargo existe otro trasfondo, el interés propio, a veces egoísta, en términos de premios personales en vez de servicio y contribución a otros. El contrato patriarcal da tanto énfasis al control y a la autoridad formal que nuevos miembros de la organización que podrían haber llegado a ella con un interés de servicio, cambian su foco de atención a escalar posiciones jerárquicas. Aún cuando la gran mayoría entra con una gran necesidad de movilidad y progreso personal, la cultura organizacional intensifica esas ambiciones y a veces las lleva a proporciones de ganar a costa de todo. Una cultura orientada a la utilización del poder de la jerarquía fomenta individuos orientados similarmente.

El tercer aspecto del ciclo burocrático

refuerza, en una cultura autocrática, la conducta cautelosa, indirecta y en cierta manera manipulativa. En otras palabras, controlar a otros sin que ellos tengan conciencia que eso es lo que se está haciendo. Existen organizaciones que creen que unas de las estrategias para llegar arriba es a través de la manipulación. Se refuerza la noción de no abochornar a otros y como consecuencia comenzamos a encubrir todos aquellos comentarios que podrían poner en evidencia al otro, aún cuando esos comentarios podrían ayudar a la persona a corregir su camino; conducta que a su vez refuerza las defensas rutinarias de la organización.

El cuarto aspecto tiene que ver con dependencia.

La creencia de que nuestro bienestar está en manos de otros, es consecuencia directa de los tres primeros aspectos. Nuestra disposición de ser dependientes ayuda a crear este ciclo.

Después de once años en el sistema educativo, donde fundamentalmente se nos exige obediencia y no cuestionamiento de la autoridad, no es sorprendente que al entrar en el sistema laboral estemos dispuestos a aceptar más de lo mismo. La pregunta esencial sería ¿Cuáles son las alternativas? A continuación me gustaría mencionar algunas.

La alternativa al ciclo de la burocracia es el ciclo de la innovación, creatividad y riesgo. Esto involucra actuar con autonomía en servicio de una visión tanto personal como organizacional. Este pensamiento tiene como centro la creencia que el recurso más importante de autoridad viene de la persona.

“El sanear el universo es un trabajo interno personal” Anónimo

El rol esencial del supervisor es el del tutor, ayudar a las personas a creer en sus propios pensamientos y asumir responsabilidad por el éxito del negocio. Esto implica un contínuo esfuerzo para que las personas sientan a través del tiempo que pueden participar genuinamente en la definición del futuro de su empresa.

El segundo aspecto tiene que ver con la definición de éxito.

En vez de ser definido en términos de escalada de posiciones, el éxito es definido en términos de servicio a clientes y otros departamentos. Lo que se le ofrece a los miembros de una organización es un trabajo con significado, la oportunidad de aprender y crear algo especial que tiene la posibilidad de desarrollar a través de su propio esfuerzo. La remuneración y las promociones son importantes, pero sólo como segunda prioridad.

El tercer aspecto refuerza la noción de autenticidad en las comunicaciones. Esto implica hacer conocer a los demás exactamente lo que pensamos y sentimos, compartiendo la mayor cantidad de información. La capacidad de manejar y compartir el diálogo interno.

“Una casa dividida contra si misma no resistirá”.
Abraham Lincoln

NO porque eres dueño de la tierra, significa que eres dueño de la gente”.
Anónimo.

“Tengo que hacerme sólo una pregunta: ¿Por qué ¿ Por qué unir y solidificar mi ser? Sólo podría contestar que no por un propósito egoísta de auto interés”.
Martín Buber

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