Los Negociadores no nacen ¡¡Se hacen!!

Los Negociadores no nacen ¡¡Se hacen!!

Los Negociadores no nacen ¡¡Se hacen!!. El desempeño de un gerente depende, más que de cualquier otro aspecto, de su capacidad negociadora. Cualquier debilidad de su perfil profesional puede completarse con la habilidad de negociar, y cualquier fortaleza está subordinada a sus posibilidades de negociación.

La habilidad de negociar depende del uso correcto de un método, aplicado desde un perfil adecuado, ajustados ambos al entorno de negociación.

¿A qué llamamos perfil? El perfil es el conjunto de atributos personales puestos en juego en una instancia de negociación.

 

¿A qué llamamos método? Un sistema de reglas generales que facilita acumular experiencias ajenas y evita los costos de aprender desde cero en la práctica.

¿A qué llamamos entorno? Es el escenario de la negociación, que incluye obviamente a la contraparte, pero abarca también a datos culturales del contexto, la urgencia, las relaciones de poder entre las partes, etc.

Estos tres factores –perfil, método y entorno-, son interdependientes. Es decir, cuanto más crítico resulta uno de ellos, menos importancia tienen los restantes.

En otras palabras, un excelente negociador intuitivo dependerá menos de un método y de las condiciones del entorno. En un entorno desfavorable, el perfil y la técnica resultan muy relevantes.

Alguien con bajas habilidades negociadoras debe perfeccionar su técnica y buscar las oportunidades adecuadas para negociar.

Tomando como ciertas estas relaciones, podemos llegar a algunas conclusiones preliminares.

  1. Todos pueden ser excelentes negociadores.
  2. Existen muchas técnicas de negociación exitosas.
  3. Cualquier entorno puede ofrecer excelentes condiciones de negociación.

Veamos más en detalle estos tres temas.

 

TODOS PUEDEN NEGOCIAR

De hecho, todos negocian con éxito en alguna situación o bajo ciertas circunstancias.

Lamentablemente, pocos gerentes analizan sus propios éxitos y fracasos con suficiente rigor como para obtener conclusiones útiles. Por lo general, los éxitos se disfrutan como a los hijos preferidos, y los fracasos -es sabido- son siempre huérfanos.

Lo cierto es que no existe un perfil óptimo de negociador: Todo depende del entorno y del método utilizado. Aún la persona más tímida o el sujeto más parco tienen recursos de negociación que pueden utilizar eficazmente.

La clave es lograr un análisis maduro de las fortalezas y debilidades del propio estilo, para posicionar mejor a las segundas y destacar todo lo posible a las primeras.

Los gerentes argentinos tienden a teñir sus características personales con connotaciones valorativas. Suponen que es mejor ser verborrágico que callado, creen que es peor ser temperamental que racional, entienden que es bueno ser seductor antes que ser contemplativo.

Nada de eso. Cada uno es como es, y sólo a partir de esa conciencia, resulta posible buscar el método que mejor se adapte a las posibilidades reales del negociador.

HAY MUCHAS FORMAS DE NEGOCIACIÓN

Si bien existen reglas generales comunes a cualquier técnica negociadora, el mayor problema de las recetas universales es que imaginan los perfiles y los escenarios.

El mejor método, siempre, es aquel que se construye a medida de las fortalezas y debilidades del negociador. El método más eficaz es el que resulta suficientemente sistemático como para ahorrar tiempo, pero a la vez suficientemente flexible como para adaptarse al negociador y al entorno.

Una persona con dificultades para el “retruque” inmediato – o contraargumentación -, deberá desarrollar una metodología que le permita establecer procesos más largos, con la posibilidad de entrar y salir del escenario negociador para repensar los planteos de su contraparte.

Una persona impetuosa, deberá ocuparse en estructurar un modelo que le permita incorporar variables racionales a su esquema de negociación, no para eliminar sus ímpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus objetivos.

Pero lo más importante de un método realmente eficaz, no se compra ni se copia; se construye sistemáticamente.

Una característica de los excelentes negociadores que conozco personalmente, es que revisan permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez con un detalle nuevo.

EN CUALQUIER ENTORNO ES POSIBLE NEGOCIAR

Otra característica de los excelentes negociadores que conozco personalmente, es que analizan detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un posicionamiento distinto del tema, del criterio de éxito y del propio negociador.

En el cuadro de atributos valorados por diferentes negociadores típicos, puede observarse que cada cultura privilegia diferentes factores frente a una negociación.

ATRIBUTOS CULTURALES DE LOS NEGOCIADORES:

JAPONESES:

  • valoran mucho la sensibilidad emocional. Enconden sus emociones. Son conciliadores pero firmes.

NORTEAMERICANOS:

  • no valoran la sensibilidad emocional. Son directos e impersonales. Son litigantes. Tienen sentido “deportivo” de la confrontación.

LATINOAMERICANOS:

  • valoran la sensibilidad emocional. Son emocionalmente apasionados. Privilegian los juegos de poder. Utilizan las debilidades de sus contrapartes.

Cada contraparte se acerca al evento de negociación de un modo diferente, y con una percepción distinta del problema, de los costos y de los beneficios esperables.

Existe una gama muy amplia de condiciones de negociación, desde el extremo del “take it or leave it” hasta el encuentro con alguien que ni siquiera nos reconoce como negociadores.

Stalin tenía un método tan terrible como eficaz. El Gral. San Martín utilizaba otro esquema, diametralmente opuesto.

Del mismo modo que un cirujano requiere condiciones especiales para hacer una intervención, un negociador debe buscar las condiciones del entorno que le permitan configurar un espacio apto para negociar.

Lo destacable es que cualquier entorno, aunque resulte ríspido e inflexible, ofrece oportunidades de negociación a quien pueda percibir que su contraparte también tiene fortalezas y debilidades, y que visualiza al tema de negociación de un modo diferente, pero con una lógica interna consistente con sus propios valores.

Por ejemplo, los norteamericanos típicos ofrecen pequeñas concesiones a medida que se consolida la relación. Los árabes en cambio, utilizan las concesiones como parte de un regateo inevitable, mientras que los rusos hacen muy pocas concesiones, y perciben a las concesiones de sus oponentes como un gesto de debilidad.

A partir de estas diferencias que parecen irreconciliables, rusos, norteamericanos, árabes, japoneses y latinoamericanos negocian todo el tiempo, lo que significa que logran acuerdos razonables para ambas partes.

EL APRENDIZAJE DE LA NEGOCIACION

Los gerentes, los líderes de proyecto y los analistas en contacto con usuarios están condenados a negociar constantemente. Los éxitos y fracasos de sus negociaciones se detectan por su posicionamiento en la empresa, por el desarrollo de sus negocios y por la magnitud de su estrés cotidiano.

La habilidad negociadora puede perfeccionarse a partir de un entrenamiento adaptado a las condiciones del entorno de trabajo, haciendo además un seguimiento sistemático de las propias estrategias y tácticas, y avanzando sin pudor en el reconocimiento de los propios recursos lógicos, emocionales y expresivos.

Considerando los beneficios potenciales, no parece una inversión excesiva.

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